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第四章 营销战略 用战略决定成败用营销决定优劣（第1页）

制定正确的市场营销战略，是企业研究和制定正确市场营销决策的出发点。

企业的营销战略取决于各个公司的规模和所在行业中的地位，是企业市场营销管理思想的综合体现。

营销战略和企业战略要步调一致

现代企业要时刻做好调整企业战略的准备，并相应地修正其营销战略。

也就是说，营销战略和企业战略要保持一致的步调。

科特勒认为，在新经济时代的当今社会，随着网络、新材料、生物科技、智慧型晶片及先进的沟通方式等高新技术带来的影响，以及市场、经济全球化带来的改变，使得市场的需求愈加复杂化，在互联网上，客户可以轻松地获得同类产品的多家信息对比，可以对产品拥有更加具体的需求，而且还可以提出一些具有更多技术含量的服务要求。

此时，企业就需要及时地调整营销战略，以适应市场新需求。

思科公司在1991年开始与一层式的合作伙伴合作，重在扩大销售通道。

几年以来，一层式的合作伙伴与直销通道合作无间，这种通道结构的扩张是持续不断的。

但来自3Com及BayNetworks等竞争对手的压力，随着网络设备产业的竞争日趋激烈，促使思科管理层苦苦思索拓展市场的良计。

由于此时的思科产品只销售给前一千大的公司，思科希望拓展客户至前四千大的公司。

因此，就在1996年，思科管理层终于决定纳入两层式的合作伙伴，企图借此通道销售价格较低的产品，将产品的销售延伸至中、小企业用户，借以吸引更多的消费者，使市场占有率有所增加。

思科为此于1997年初推出针对中小型企业客户，主要通过两层式的合作伙伴通道销售的新品牌——CiscoPro。

产品CiscoPro的定价，比一般的Cisco产品定价低，功能、特色相应也比Cisco普通产品少。

在导入市场后不久，思科管理层由通道回报发现，客户其实并不满意CiscoPro产品，经过整整一年的推广，CiscoPro产品当年的营收仅占思科总营收的3%。

通过营销CiscoPro的经验，思科做出决定：收掉CiscoPro品牌的产品，同时对所有支持Cisco及CiscoPro产品的单位进行整合，由三种通道一起来销售Cisco产品，在通道区上不再采用产品差异化的做法，但针对不同的通道，除了以客户规模为区隔，并采取一系列的措施，来避免通道冲突的发生。

从此，思科的销售竞争力得以提高，通道市场占有率两层式合作伙伴在2001年增长至80%，将竞争对手远远地抛在身后。

我们由思科的案例可以发现，企业的战略目标一旦偏离了市场需求，就好比没有打好地基的房子一样，早晚都会倒塌；营销战略如果不符合企业的战略规划，则好比毒品，虽然能够给人带来暂时的愉悦感，实质上却是一种摧残。

正如科特勒所言，在架构“企业”

这座大房子的时候，地基打得越深，你的房子就可以盖得越高。

科特勒给出的营销战略定义是这样的：业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛原则。

他还将营销内容分为目标市场战略、营销组合战略和营销费用预算三个部分。

其实，企业根据市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等，对自身营销工作做出全局性的谋划，也是营销战略之一。

由此可见，要创造出更多的价值，营销战略和企业战略必须保持步调一致。

对营销效果进行全方位改善

在企业的整体框架中，营销是起着引擎的作用。

要想使产品有更好的销售量，针对营销战略，企业要从全方位着手，来改变营销效果。

比如，认真分析并总结如何满足客户需求，以及如何和竞争对手竞争。

但时至今日，营销似乎还没有引起所有企业管理层的足够重视，在很多企业，营销都被忽略了，处在这个企业的边缘地带，处在偏僻的角落里，对它的预算，并没有真正提升到战略的高度，而是都花在了广告、促销上。

科特勒认为，营销驱动着企业所有业务的增长，而不光是一个功能。

在这一点上，宝洁公司就是一个成功的典范。

宝洁在品牌营销中的一大特点，是在同一领域成功地推出多品牌。

在宝洁，没有完全相同的两款品牌，每一款产品的特性各不相同，这正是考虑到市场本身的多元化，以及不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求的消费者的根本差别，宝洁不仅力争要满足全球消费者的各种需要，同时也尽力满足市场具体的、独特的需求。

宝洁的系列产品在2000年以后开始了不同程度的价格下调，标志着他们的战略重心开始下沉，终于意识到低端人群对企业的重要性。

宝洁似乎还会走得更远，不仅如此，它开始倾力打造自己的低价产品链。

不仅仅是赢取低端市场（城市）那么简单，宝洁的目标已经瞄准中国广大农村市场的纵深地带。

宝洁的市场竞争策略的内涵颇值得玩味，不像看似那样简单，那样轻描淡写。

简单的“头痛医头，脚痛医脚”

，不是营销战略，它是在“以我为主”