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第十三章 继往开来（第4页）

他首先考虑的问题是如何解决公司困境，并弥补资金的短缺，由于麦克伊毕竟不是杜邦的直系亲属，以“局外人”

的角色入主家族公司，有了充分的空间摆脱杜邦传统的管理运行模式，而是根据实际情况和自身决策来解决这些问题。

例如，杜邦公司向来拒绝任何形式的对外借款，甚至连银行信贷都加以排斥，他们认为，这些都会导致外来资本对杜邦家族公司的干涉乃至控制。

为了确保杜邦公司的经营权能够牢固掌握在家族手中，他们习惯于采用内部资金筹措的方式来解决问题。

但麦克伊决心放弃这种与现代工业环境和大型公司发展相矛盾的模式，而是选择主动向银行贷款寻求发展。

他很快向银行借了接近2亿美元的欧洲货币，准备向海外投资发展。

对此，麦克伊解释说：“我们目前并没有什么反对或赞成的政策，但如果能够获得有很大潜力的投资机会，我们就打算利用这些在欧洲的贷款。”

实际上，这一论点来自著名经济学家凯恩斯的赤字开支理论。

虽然1。

9亿美元的借贷对杜邦并不算最多，但却标志着该家族长达170余年的财政观念开始更新，新的经营思想和理财模式得到了确立。

与此同时，麦克伊为了确保有限的资金能够发挥最大效力，坚决地砍掉了部分陈旧的生产线，取消了那些无法产生效益的生产线。

对于那些所在市场饱和的生产项目，他采用了关停并转的方针，使之得以再生从而适应市场新需求，而不再是墨守成规。

在这些项目中，臭名昭著的“科芬”

皮鞋，就是首当其冲被坚决砍掉的。

与此同时，麦克伊又将杜邦公司仅剩的黑色火药工厂加以关闭。

这家工厂是杜邦家族在南北战争之前于宾夕法尼亚州建立的。

这家工厂的关闭，更多体现出了象征意义，意味着麦克伊与杜邦公司旧传统的决裂。

而聚乙烯胶片、洗涤产品、尼龙窗板、静电复印机这些过时的业务，也被全部关闭，甚至曾经为杜邦公司带来过巨额利润的人造丝，也因为表现不佳而停止了生产。

除了产品结构上的革新，麦克伊也采用调整运营结构、裁减工作人员来削减开支、提高劳动生产率、降低生产成本，以便挤出更充裕资金对旧设备进行更新或技术改造。

毫无疑义，裁减人员是相当残酷的，为了方便推行这项措施，麦克伊先从50年代就进入公司工作的杜邦家族成员着手，将他们从领导岗位上裁撤下来。

但实际上，这些人手握公司股权，生活殷实奢华，对公司的经营业务并不感兴趣，也大都缺乏这方面的才干，乐得去从事自己想做的事情。

相反，真正被裁员所影响的人，都是那些技术人员和生产工人。

麦克伊为了降低成本，引进了高速生产线，从1970年到1971年，公司因此而解雇了50%的工作人员，有1。

2万名操作工人因此而失业。

尽管麦克伊声称公司已经为这些被裁减的工人重新安排了工作，或者发放了养老金，但他们为杜邦卖力多年，最终只有这样的结果，内心滋味可想而知。

与重视裁减人力成本一样，麦克伊也非常重视设备更新和技术改造工作，他在制药、医疗设备和电子工业生产和经营方面投入不少，而取得的业绩也非常可观。

1967年，公司销售的医疗仪器不过20万美元，到1972年，这项业务达到了2000万美元，5年之内，增加了100倍！

麦克伊并非一味反对传统，他重视科研投入和开发新产品的领导态度，与杜邦公司传统强调科学实验与网络人才的做法一脉相承。

相对而言，麦克伊的做法更为追求实效，更加重视立竿见影。

他将杜邦公司的科研队伍进行了调整与充实，将科研方向进行了有效改变。

他要求科研应该围绕市场，一切从市场出发、从现实需要出发。

为此，科研力量的配比从侧重基础研究转向强调应用性研究，增强研究成果转化为现实利益的能力。

具体而言，包括对杜邦公司现实生产工艺进行积极改进与更新，以便用新产品更快地占领市场份额。

在麦克伊领导思想的带动下，杜邦公司的产品绩效显著上升，短时间内就上马新产品24项，并在市场上取得良好成绩。

在公司机构方面，麦克伊积极致力于“减肥”

措施，让公司机构变得更加精炼而切合实际。

他果断地将公司执行委员会中的10名成员撤换了40%，使得执行委员队伍在思想观念和生产经营方面，显得更加灵活。

而公司内25个部门的负责人中，有多达20人被更换，调整幅度之大足以体现出麦克伊改革的决心。

自然，无论是何种裁员，都会引起不同程度的抵触和反弹，并带来各种各样的麻烦。

麦克伊对此早有准备，他提前进行了安排，为所有被撤换或调整的高管做出安排。