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第79章 厂商较量（第2页）

。

这样下去，爱慕公司越往下走不是越“步履唯艰”

了吗？!

当强勇把这样的问题和自己全面客观分析后的结论抛给颜董事长和“颜司机”

颜强的时候，“疑惑”

了好一阵的他们俩很快就先后“茅塞顿开”

“豁然开朗”

了。

这其中的道理是这样的：我们不妨想象一下，假设爱慕公司有三百种产品，每种产品又有四五种颜色配套，如果每款产品都生产哪怕只有几套的话，也就至少不小心生产了两三千套产品。

而这些产品虽然全部涵盖了所有的市场需求，但大多数是销量不大的，所以营销计划的订单量也跟着“机械”

地小起来，这样做看来也是在最大程度地减轻成品仓库的库存压力，甚至也是在最大限度地保证了所有经销商的利益，但是这样的运作，有没有考虑过生产的效率可能那些？也许管理营销计划的人会“理直气壮”

地说：市场就是这样的啊！

生产效率想提高，只有加大库存，也就是加大资金的投入了。

管理市场营销计划的人员所说、所做似乎已经是“极致”

和“最佳”

了。

但经过强勇的一番仔细研究后，就发现了他们的这种做法只不过“机械”

地规避市场风险而致生产与销售“各断一臂”

。

因为即使这样，也面临两种不可调和的后果：一是整个生产周期拉得很长，所有产品生产完一遍后，周期最快也需要45天；二是经常面临着畅销的产品“供不应求”

甚至短时间断货的尴尬局面。

强勇的研究结果表明：公司几乎80%的产品销售集中在20%的产品品种上。

反过来头来说，公司经常是用20%的产能去面对着市场80%的产品需求。

这就是为什么一方面爱慕生产线生产效率低下而另一方面市场还经常缺货导致经销商经常“怨声载道”

的原因。

问题的根源算是找出来了，但接下来怎么解决才是最为关键的。

强勇毕竟是读过大学的，又有许多管理经验，很快就想到了反“二八定律”

的做法。

现在不是“公司几乎80%的产品销售集中在20%的产品品种上”

吗？如果调整为只生产这20%的产品会有什么结果呢？结果会有两种：一是生产系统的效率效益会双双大幅度提升，原来45天的生产周期可能一下子缩减至30天甚至25天，产能上来了，以计件为主的员工工资自然“水涨船高”

。

同时材料仓库、成品库存等等的资金压力也会相应大幅度降低；二是有分布在80%的产品上却仅占20%的销售量的产品会无法正常供给市场。

相当一部分的靠“大而全”

“死撑”

市场的经销商会强烈地不满，甚至可能会中止与爱慕公司的多年合作！

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两“害”

相较取其“轻”

！

所以，宁可只生产占销售量80%的那一小部分产品，也就是目前的20%产品品种，也不可生产销售量只占20%的那一大部分产品，也就是目前的80%产品品种。