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第十三章 继往开来（第3页）

27亿美元的巨款。

这直接导致杜邦公司在一年中的纯现金和流通证券从6。

24亿美元减少到4。

32亿美元。

到1967年夏，杜邦公司的流动资金下降到2。

27亿美元。

杜邦公司流动资金下降的另一个原因，在于科普兰继续坚持公司的传统做法，即将手头利润作为进一步扩展的资金。

这种管理曾经确保杜邦公司既不需要借贷融资，也不需要和银行打交道，以此来维护家族对董事会的控制权。

科普兰将利润中的许多部分转化为了建设费用，用于对海外工厂的扩展，更多部分则用于国内经营。

然而，想要将杜邦旗下企业现有的生产线进行现代化更新，需要花费的资金是个天量数字，这导致科普兰无法以装备最先进的机器设备去改进原有生产流程，只能选择扩大企业规模。

这种做法无法取得良好成效，反而导致从1966年开始的经济下滑中，造成了产品大量过剩。

当然，杜邦公司所遭受的挫折中，也包括了某些项目上的投资失误。

例如人造革皮鞋“科芬”

品牌，产品售价与真皮皮鞋接近，但并不透气，行走也不舒适，遭到了消费者的无视。

仅此一个项目，杜邦公司就损失了1亿美元。

在同时开始的价格战中，科普兰也没有延续最初的成功。

由于肯尼迪决策的削减关税，纺织工业成了首当其冲的牺牲品，杜邦面临着国外纺织品的大量涌进。

国内竞争中不断发起的专利权诉讼和反托拉斯诉讼，不断压迫其原有的巨大利润。

1966年，杜邦公司产品的订货单减少了6%，其产品进一步跌价，尼龙价格下跌高达17%，的确良价格甚至下跌40%。

在这些跌价中，科普兰遵循着战后的传统做法，坚持避免因为价格低于对手而陷入反托拉斯诉讼中，于是并不带头进行价格上的削减只能被动应战。

这种做法，让杜邦公司丢失了主动权，随后丢失市场。

而被动的降价也会进一步减少销售所得的利润。

随着现金销售额的下降、生产成本的上升，导致杜邦公司利润的下降，其股票对市场投资者的吸引力显著减少了。

杜邦普通股票的市场价格在1966年下降了100多点，总价值46亿美元，占据了家族股票价值的40%之多。

面对困境，科普兰究竟是否有能力带领家族闯过激流险滩？正当人们开始对此有所怀疑之时，他做出了果断的决定。

三驾马车体制

1967年，面临种种无法解决的困难，加上经营管理的不善，曾经以铁腕著称的杜邦·科普兰终于选择了辞职，他将总裁职务交给了公司的副总裁，58岁的查尔斯·麦克伊。

此外，科普兰还将财务委员会主席的职位也交给家族外的人，自己专任董事长的职务。

这样，“三驾马车式”

的领导体制创建了。

“三驾马车”

领导体制，继承了杜邦家族历史上对集权和分权不断调整的传统，让领导团队变得更为适应现实需要。

科普兰虽然在总裁任上没有做出太大贡献，但他意识到，这种新的领导体制，是一家世界性大规模企业不得不采取的革新措施，并主动顺应潮流变化而放弃权力，因此，他始终被看作是杜邦解决危机的先行者。

走出这一步，需要科普兰极大的勇气与果决。

一般而言，杜邦公司的总裁必须是家族成员莫属，虽然并没有明确成文的规定，数百年来却从未有过先例。

但科普兰清楚，杜邦公司此时危机四伏，无法顾忌太多。

实际上，麦克伊也不是真的与家族毫无关系，从血缘关系而论，他的妹妹嫁给了亚历克斯·杜邦的曾外孙小亨利·布什，而亚历克斯·杜邦可是杜邦公司19世纪30年代三人执行委员会的委员。

所以，麦克伊也并不完全是所谓的外人。

麦克伊走马上任，面对的是显露衰象的杜邦公司，他开始了大刀阔斧的改革。

他首先考虑的问题是如何解决公司困境，并弥补资金的短缺，由于麦克伊毕竟不是杜邦的直系亲属，以“局外人”