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第十三章 继往开来（第2页）

塑料材质，更是问世多时。

但另一方面，这些产品在商业上的成就并不理想，甚至有不少技术始终无法商品化，这造成了公司拓展业务运营的瓶颈。

不巧的是，科普兰并没有带领杜邦走出瓶颈的能力，客观上看，这些问题与科普兰本人关系并不大，大都来源于杜邦家族商业体系的先天基因。

自从19世纪以来，杜邦家族始终以利润占投资资金10%以上与否为准则，对商业项目运营进行指导。

正如格林沃尔特说的那样：“我宁愿以10%的利润去做30亿美元生意，而不愿以5%甚至6%的利润，做60亿美元的生意。”

这一点，在杜邦作为产品创新者进行扩展时，是完全能做到的，并直接创造了1955年战后利润的高峰——13。

8%。

但从此之后，科普兰面对的困难也因为固守该原则接踵而至。

首先，科普兰面对的杜邦家族企业如同体型越来越大的巨人，为了保持10%的收益率，就需要不断增加销售额来和公司的资产增值相称。

同时，技术上的改进也让成本和价格进一步下降，这就需要将增加销售额转变为扩大市场。

正是在这一步骤上，杜邦家族遇到了强而有力的竞争。

战争时期，杜邦公司可以凭借与政府的特殊关系，借助自身在军火方面的先进技术，轻而易举地囊括政府和军队方面的大量订单。

战争结束，和平日久，杜邦就无法完全依靠军火订单来带动其他多样化经营的产品，必须面对林立的竞争对手，这些对手很容易选择抱团战术来对付杜邦。

在当时的美国，有其他24家企业正在生产尼龙和其他人造纤维，其价格大都低于杜邦公司，这是因为他们的工厂设备更新，也应用了更有效的节约成本工艺。

这样，杜邦产品市场的扩大就变得举步维艰。

1961年，塞拉尼斯人造丝公司生产出比杜邦公司产品更好的塑料，并在与杜邦就专利权的诉讼中获胜，还生产出一种醋酸人造丝来和杜邦的粘胶人造丝竞争。

这只是杜邦公司的一个对手而已。

其他类似对手的合力进攻，使得杜邦的利润率在这一年下降到8。

1%。

这些对手中最不容轻视的，当数道氏化学公司和孟山都化学公司。

道氏化学公司创立于1897年，创立者是著名的化学家赫伯特·H·道。

他们最初是从盐水中提取出氯气来生产漂白剂，后来他们又生产靛蓝染料和乙烯开发。

这家公司还致力于从海水中提取溴，为杜邦公司生产四乙基铅汽油提供乙烯二溴化物。

道氏化学公司生产的镁用途广泛，又在苯乙烯塑料、杀虫剂以及石化产品方面都有过人的成绩。

此时，他们已经成长为强有力的竞争对手。

孟山都化学公司，原本是杜邦公司反托拉斯诉讼案中为逃避责任而扶持的小公司。

但杜邦没有想到的是，这家公司日渐成长后，成为杜邦公司的又一劲敌。

此外，来自国外的竞争者也纷纷在此时重返美国，德国的拜耳公司、巴登苯胺苏打公司、赫希特公司等，都已经摆出要与杜邦公司展开激烈争夺的姿态。

在海外市场，情况也不容乐观。

由于欧洲和日本的劳动力成本相对更低，加上其本地工业开始活跃，夺取当地乃至国际市场，格林沃尔特和科普兰先后都采取了扩展国际市场的方式来应对，并为此并购了某些国外企业，但竞争的激烈程度依旧增长。

诸如此类的原因，让科普兰接手的杜邦家族出现了机构庞大而运转失灵的问题。

在1967年，目睹种种失利之后，前任总裁格林沃尔特终于指出：“机构庞大的惩罚，就是想要发展一种能产生巨大发行量的产品是困难的。”

这也诠释了为什么诸多新技术难以商业化成功的原因，此时，杜邦公司的利润已经跌到7。

9%，远低于杜邦家族传统的10%利润红线。

面对这些困难时，科普兰最初试图以铁腕手段来加以解决，他选择了用更庞大的机构来解决机构庞大的问题。

在担任总裁的第一年，科普兰批准增加了50%的基建费用，从1962年的2。

45亿美元增加到1963年的3。

7亿美元，在1964年虽然减少到2。

9亿美元，但到1965年又增加到3。

27亿美元的巨款。