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下 篇中层新境界（第7页）

曾经有这么一位中层领导，下班之后离开了办公室。

等他走到车库的时候，发现车钥匙忘拿了。

于是，他又折回办公室取钥匙。

回到办公室之后，他发现其他部门的人都在加班，只有自己部门的人走得一干二净。

这位中层感到非常生气，第二天就给自己的员工开会，还在会上定了一个规矩——每天下班后，所有人都要加班一个小时。

这就是典型的管理动机不明确。

作为管理者，你的需求和动机应该围绕任务产生，而这位管理者，为了自己所谓的面子或者说部门的“形象”

，做出了一个愚蠢的决策。

可以预见的是，他这样做的效果并不会太好，反倒可能激起员工的逆反情绪，增加管理的难度，让自己变得越来越忙。

前面说过，中层不仅要了解自己的动机和需求，还要了解员工的动机和需求。

每个员工都有自己的诉求，他们工作不都是为了给你完成任务，且不同层次的员工也有不同的诉求。

很多创业型的企业，员工的工资并不高，为了提升员工的工作热情，他们不断地强调所谓的“实现个人价值”

、“培养企业文化”

之类的“价值观”

。

可是，员工们当下的诉求是，怎么解决收入的问题，你说那么多“缥缈”

的东西，真的能起到作用吗？

相反，许多盈利非常好的企业，员工收入普遍超过同行的水平，但管理者还在一味地强调“金钱至上”

的观念。

不管员工有什么样的意见，都觉得可以靠钱来“摆平”

。

结果，企业中留下的尽是一些见利忘义之辈，这样的企业怎么可能有所突破呢？所以，在现实中我们经常会看到，一些利润非常高的企业，由于内部管理不善而人心涣散，最终开始走下坡路。

这也充分证明，金钱管理并不是万能的。

马斯洛的需要层次理论将人的需求分为五级——生存需求、安全需求、爱与安全感的需求、尊重需求、自我实现的需求。

他认为，只有满足了最基层的需求，人们才可能去实现更高的需求。

但如果已经满足了基本需求，却不思进取、流连其中，那么一个人的层次就不可能有所提升。

作为中层管理者，真的有必要想一想：自己的员工正处在哪个需求层次？该通过什么样的办法来满足当前的需求？如果已经满足了当前需求，又该如何激励他们实现更高的需求？

曾有人说，一个合格的管理者，首先应该是一个好的“心理学家”

，对人的心理有所洞察。

你要培养这样的心理洞察能力，敏锐地察觉下属的真实需求，然后对症下药去激发员工的斗志。

唯有如此，下属才会觉得，跟着你一起做事情有满足感、有成就感，继而更有激情和动力。

制度的“两个稳定”

制度建设，对于管理而言，不容小觑。

中层既是企业大制度的执行者，也是团队小制度的制定者；既要用制度去约束员工，自己也要严格遵守规章制度。

所以，对于“制度”

这两个字，中层必须有深刻的认识。

其实，在制度的背后，藏着一个非常重要的概念，那就是角色管理。

换句话说，建立制度的深层次目标，就是为了让企业中的每个人都明白自己的定位，知道自己在团队中应该扮演什么样的角色。

2000年，毕业生进入了求职季。

清华大学的学生，自然是各个企业争相招揽的对象。

而这一年，清华大学仅有的两个制冷专业的博士后，其中之一被格力电器“抢”