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下 篇中层新境界（第8页）

而这一年，清华大学仅有的两个制冷专业的博士后，其中之一被格力电器“抢”

走了。

实际上，格力电器在招揽人才时，一贯是不遗余力的。

有人说，中国制冷的博士后有一半都在格力电器，此言虽然略有夸大，但也绝不是空穴来风。

那位从清华毕业的博士后来到格力之后，自然是备受重视，直接就被任命为企业的中层领导，技术、产品都由他负责，他说某个零件合格就合格，他说哪家供应商好就采购哪家。

格力公司给他如此大的权力，是为了发挥他的专业优势。

然而，这位博士后在中层的位置上待得久了，似乎忘记了自己的使命。

他的心思渐渐发生了变化，在岗位上他一不研究技术，二不研究工艺，三不研究消费者需求，而是专心致志地研究起了“为官之道”

。

时间一天一天地过去，这位博士后的专业能力没有太大提升，反而学会了利用职务之便为自己牟利，利用公司的信任在企业中胡作非为。

当时，外界的人们形容格力的中层只有一个字——“黑”

。

想要与格力合作，干什么都需要靠关系，采购要靠关系，质检要靠关系。

回顾起当年的这段时间，董明珠感慨地说：他来了我们非常高兴，但结果却很失望，整个技术团队都让他带垮了。

一个博士后，应该带领着年轻人们攀登技术的高峰，结果他却搞起了交易。

2001年，董明珠担任格力总裁后，马上罢免了这位博士后。

随后，董明珠制定出了一系列规范企业员工言行的制度。

有了制度之后，任何人都失去了胡作非为的空间，格力企业内部的风气开始逐渐发生变化，大家的思想越来越稳定，产品的质量也越来越稳定。

事后，董明珠总结说:“我们给了他权力，他并没有因此而满足，人都是有欲望的，所以博士后也要用好的制度约束。”

那时格力空调之所以陷入短暂的混乱时期，就是因为没有通过有效的制度，来明确每个人的角色。

“博士后”

在这种缺乏制度的环境中，产生了角色上的混乱。

在这里，我们不妨“事后诸葛亮”

一下：如果格力从一开始就有一套完善的制度，那么这位博士后说不定会在制度的约束下，成为格力公司的一员干将。

很可惜，生活中没有如果，制度的缺失让博士后扮演了他不应该扮演的角色，走上了一条他不应该走的路。

实际上，角色管理混乱的现象，在很多企业中普遍存在，对企业的执行力也产生了巨大的冲击。

一个优秀的企业，首先是其中的每名员工都能够承担起自己的角色使命，这是企业高效率运行的根本前提。

什么样的制度才能够强化角色管理，从而不断提升企业的执行力呢？

答案又得绕回去，那就是稳定的制度。

那么，这个“稳定”

具体指什么呢？其实，它主要体现在两方面，即时间上的稳定和执行上的稳定。

·时间上的稳定

很多中层为了加强团队的执行力，不断地调整自己的制度，不断地尝试更先进的制度。

在这个过程中，他们似乎忘记了一件事，那就是制度之所以叫“制度”

，是因为它具有长期性；一个“短命”

的制度，不过是管理者头脑发热的产物，不具备指导性。

·执行上的稳定

有些中层太过于讲究“随机应变”

，明明定好的制度，却经常视而不见，还大言不惭地说：“制度是人定的，所以人就是制度，要随人而变。”

此类管理者不明白，制度虽是人定的，可一旦定下来，就需要人坚定不移地执行！

随时随着人的意志转移的制度，根本不是制度，顶多是行为指导。