爬书网

手机浏览器扫描二维码访问

第44章 成功语录8（第4页）

这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”

而誓领导和管理那群具有“螺旋桨头脑”

的聪明人的是智囊团。

微软智囊团的核心大约由十多个人组成，他们管理关键产品领域和公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。

也有许多在各项目上工作的高级技术人员，组成了智囊团的外围。

一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这儿工作，然而越来越多的成员来自对手公司，或者是个人电脑领域之外新技术方面的专家。

戴夫·穆尔从不认为自己是智囊团核心圈子的成员。

他说，智囊团的成员不属于任何部门，但是他们以其非凡的知识与经验得到了广泛的承认。

他对智囊团作了进一步的解释：“它很不正式。

你成为其中一员的一个主要原因便是你的事业阶梯。

每个开发员都有一个事业阶梯评级……每一个职能领域——开发、测试、程序管理、用户培训，都有其自己的事业阶梯。”

智囊团中的有些人物尤其出类拔萃，显得比别人要技高一筹。

斯尔文伯格曾经对其年轻的同事克里斯·彼得斯作过这样的评价：“克里斯·彼得斯无疑是深知开发过程要髓的人物。

他可以说是最为成功的。

他的开发过程正被公司其他员工竭力仿效，堪称完美的榜样。

我们大家都认为可以从他身上学到很多很多的东西。”

与微软其他高级经理人员一样，彼得斯具有很过硬的技术背景，而且他比许多人都要见多识广、经验丰寓，因为他在系统软件、应用软件与一般管理部门都干过一段时间，是位难得的通才。

他在***大学取得电子工程的学士与硕士学位，对软件工程颇有心得。

1981年加入微软以后，他先后为MS-DOS2．0、Miouse1。

0、PCWord1．0和Windows1．0进行程序设计。

之后大约有5年时间，他担任Excel的开发经理。

由于运用了新的开发过程技术，他成功地把Excel3．0推向市场，仅仅比预定时间晚11天。

之后他成为Word产品单位的总经理，为微软创造了好几亿美元的收入。

1993年，彼得斯荣升副总裁的头衔，主管新成立的Office产品单位，是微软制定开发桌面个人机战略的中心人物。

智囊团的另一位重要人物是麦克·梅普尔斯（53岁），他在1988年至1995年间担任公司的执行副总裁，现在他已激流勇退。

他当初离开IBM，是因为他看到了微软的巨大发展潜力，对IBM十分失望。

进入微软后，为帮助盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM的四项基本准则引入了微软。

第一条准则，便是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的做法。

第二个准则，就是培养中层经理。

微软向来缺乏这方面的管理人才。

第三个准则，则是继续设立专项职能，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动，以获得更丰富的工作经验。

梅普尔斯希望公司内能避免思想偏狭、部门敌对以及争权夺利，这些陋习已经使IBM与其他一些大公司深受其害。

梅普尔斯的第四个准则便是：一个软件公司必须为产品开发确定一个过程。

他说：“如果你在IBM工作，你会觉得过程很有价值，但也有不少问题。

确定过程很重要，每一个特定的组织或单位都必须有自己的特定过程。”

公司的发展离不开人才，而懂行的管理者对于公司来说也是至关重要的。

微软公司所取得的业绩也充分说明了首先要选用优秀的、懂行的管理者。

（本章完）